缺芯仍在繼續，但我們不必悲觀

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2022-03-17 08:41:24 7

©?資本偵探原創

作者 | 張嘉豪

全球范圍的缺芯潮仍在繼續。汽車制造業、混凝土行業、電子產品制造業……無一不遭遇嚴重影響。

盡管臺積電、英特爾和三星都在大舉投資擴建和建設新的芯片代工廠。但正如英特爾首席執行官蓋爾辛格指出的，這些投資需要時間，至少需要幾個月乃至幾年才能投產。

圍繞缺芯與消費電子的相關問題，「資本偵探」專訪到電子產業數字化供應鏈&智能制造平臺「硬之城」CEO李六七。

他認為目前的芯片供應整體狀況并沒有很大的改善，但是在微觀上面發生了一些變化。比如說手機行業的訂單已經開始下滑。手機對應的芯片需求得到一些緩解。而大部分的芯片，還是處于產能和需求之間不平衡的點。

然而，身處寒冬中并不意味著要停止對于未來樂觀的判斷。

“我是非常樂觀地看待中國芯片的崛起的。”李六七談到，從地域來看，芯片發展的重心正從歐美、日韓轉移至中國；從時間來看，2020年開始，接下來的20年到30年將是中國芯片崛起的時間。“國產化這一塊，國外的封鎖造成了很多的困擾，對國產芯片短期來講是痛苦，但是長期發展來講是*的機會。”

這種崛起的具體路徑是怎樣的？芯片的國產替代將沿著怎樣的軌道進行？“總體來講，我認為方向一定是從低端到中端，再到高端的這么一個過程。另外，就是從設計、設備、生產供應三個維度上做突破。”

除了備受矚目的巨頭企業，李六七認為，中小企業也格外重要，在應對此次缺芯潮的過程中，一方面要積極尋找國產芯片品牌來取代缺貨的芯片，另一方面要把供應鏈計劃做得更好。供應鏈層面更好的計劃性是促進整個產業鏈優化的重要一環。

而硬之城瞄準的就是芯片的供應鏈環節，希望為業界提供一種一站式的元器件生產制造服務。“我認為這（一站式的供應）是這批用戶未來的標準服務。這完全跟以前的單品用戶分出很多層級不是一個概念。”

*來看，缺芯潮一方面帶來了生產停滯，在全球范圍內持續擴散著影響。另一方面，也給了芯片領域一個契機，去思考產業鏈優化的可能性。國產芯片更是如此。技術研發之外，中國企業們如何更好地做計劃，國產供應鏈體系如何變得更健康，更有序，這都是渡過缺芯潮和技術封鎖，真正實現國產替代的過程中需要不斷思考的問題。

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以下是資本偵探整理后的訪談實錄：

關于缺芯

Q：最近一段時間，芯片供應方面有什么新的動態嗎？缺芯的趨勢，是否有了一定的緩解跡象呢？

李六七：整體的狀況沒有很大的改善，但是在微觀上面發生了一些變化。比如說手機行業的訂單已經開始下滑。手機對應的芯片需求得到一些緩解。從價格本身來講，我們判斷從7月到9月，不少芯片的價格會處于一個徘徊和波動的狀態，已經觸到了天花板。有一部分物料，在這個階段會下滑。但整體沒有太大改善，汽車領域的芯片，以及大部分的芯片，還是處于產能和需求之間不平衡的點。

Q：缺芯浪潮對于行業里中小初創企業的影響尤為明顯。您之前也提到過硬之城是專注服務中小型的新硬件公司的。那么在您看來，中小初創企業該如何應對這場危機？

李六七：我們把中小企業分為兩大類。*大類，有技術含量的新硬件公司。第二類，通用產品的公司，技術含量不高。比如說一般消費品，拼的是價格，這一類的公司更偏傳統制造一些。這兩種類型在市場缺芯的時候，表現是不一樣的。

*類型有技術含量的新硬件公司，硬件產品的毛利偏高，因為它在硬件的設計、技術以及渠道上面有核心競爭力。所以它也能夠做渠道的溢價或者是技術的溢價。

在一定程度上，這些公司變得更出類拔萃，因為芯片*以后，它仍然可以去銷售，它的毛利可以吃掉這一部分芯片的*。比如說它的毛利是70%的話，芯片漲到百分之二三十，它仍然有毛利，所以它能很好的保證產品的產出和銷售。

另外一類，它的毛利可能只有百分之二三十，它的芯片漲20%以后，它就沒有利潤。它沒有利潤的情況下，就沒辦法采購，所以就影響到它的采購以及銷售。

從利潤來講，硬之城服務的新硬件公司，其實大部分活得非常好。把發展那部分淘汰掉，新硬件公司的產品反而賣得更好一些。有一部分技術含量不高的，活得非常痛苦，它必須要停止芯片的采購。

那它們采用什么方式渡過危機呢？*，把供應鏈的計劃做得更好，我能夠做提前的供應鏈的計劃，做備貨。第二，做國產替代，如果這個進口品牌缺貨，我們就要用國產品牌替代它。目前我們服務的客戶，在這兩個領域里面做的是比較好的。

Q：有一種觀點是，全球性的缺芯以及國外的技術封鎖，對于芯片國產化反而是一件好事。根據朱格拉周期，接下來十年或將是國內芯片行業的黃金發展期。您怎么看待這種觀點？

李六七：我是非常認可這件事情，也非常樂觀地看待中國芯片的崛起。不同的是，*，我認為接下來中國芯片的崛起，不是十年，是三十年。第二，國產化這一塊，國外的封鎖造成了很多的困擾，對國產芯片短期來講是痛苦，但是長期發展來講是*的機會。

首先，因為進口芯片被國產芯片替代，從選型、認證，再到真正的量產，需要有一個替代周期。對大量的硬件公司和供應鏈公司來講，都是耗時間，耗精力，很難熬的一個周期。這個周期是一個痛苦階段。但是這個階段一旦過了以后，大量的中國芯片公司，進到新的產品里面去，未來的量產一定屬于它。所以這是機會，進口品牌沒有，進去以后，這個市場是屬于自己的。

其次，缺芯以及外國的封鎖，在一定程度上加速了我剛才講的過程，所以這對國產芯片是一個*的機會。對手逼著你前進，況且你這個節奏要非常快，是以前的三倍到五倍。從半導體崛起的歷史和進程來看，歐美半導體的崛起時間基本上是從60年代到2000年，它只持續了30年。再看日韓和臺灣，它是從90年代到2020年，這是屬于日本，韓國和臺灣芯片崛起的30年。而到中國，從2020年開始，我認為接下來的20年到30年，是中國芯片環境崛起的時間。

總的來說，*，從歷史上芯片崛起的地域和周期來看，我的判斷是地域已經從歐美，日韓轉移到中國。第二，芯片行業和一般消費品持續的時間不一樣，不是五年十年，我認為這個周期應該是二十年，三十年，會更長。

Q：為什么缺芯對你們來說反而是件好事？

李六七：*，缺芯會導致供應鏈的計劃越來越高。第二，對國產芯片需求越來越高。第三，對效率的要求越來越高，包括信息的能力，數據的能力。

這三件事情總結下來，它加速了幾件事情：加速了線下轉移；加速了由單品分列的供應鏈變成整體交付的供應鏈；對計劃性的要求越來越高，由以前的臨時性的采購，變成有計劃性的采購。

因此缺芯浪潮長期來講是利好的。

另外，新硬件公司，它的核心競爭力是技術、品牌和渠道，所以在銷售過程中它擁有了高毛利。一旦缺芯，市場波動，我們就認為這是一個洗禮的過程，你有供應鏈能力，你有市場競爭力的時候，你才能存活下來，你沒有就被市場淘汰掉。這些新硬件公司，恰恰擁有了這種能力，我們在跟它們合作的時候，它能活得更好。在市場淘汰的過程中，它存活了下來，就變成了強者，擁有了更大的市場份額，所以對他來講，也是利好的。

Q：您此前在采訪中提到“芯片周期之間有熵增，缺貨也是去掉熵增的過程”，可否詳細解釋下這個思考？

李六七：一個產業一旦處于一個相對穩定的發展階段，一定會產生一些惰性和熵增。比如說它對供應鏈的計劃性的意識會越來越淡泊，計劃性就會越來越差。因此，供應鏈上發生波動的時候，一定會爆發出潛在的問題。

*，比如說會出現產品生產不出來，銷售不了。第二，產業鏈條里面，它對原有的供應鏈體系有了依賴，比如說我買賣現貨，單品的交易就能滿足市場需要，沒有更多的需求。但是這就是一種內部熵增，會阻礙它追求更高效，更好的這種服務。第三，在效率及數字化本身，傳統的供應鏈體系里面對它的數字能力，處理信息的能力，可持續發展的能力其實是沒有太多追求的。而這種情況是阻礙著整個芯片流通環節更數字化，更智能化的。

但是缺芯以后，這些問題就暴露出來，比如說芯片原廠就會梳理供應鏈體系里到底有哪些問題。流通環節也會思考這個流通環節是不是可以更好更優。用戶也一定會梳理，它以前依賴的所謂好的供應鏈體系是不是最合理、最健康的。該怎么去對抗未來不可預測的風險，要做什么樣的準備。這個過程就是去熵增的過程。

本質上平穩的東西，讓產業產生了惰性，導致了很多的熵增。一旦問題出現，把這個問題暴露出來，產業鏈里面的上游，中游和下游，就都會去反思這件事情。這個過程一定是優化的過程，是一個去熵增的過程。大概是這個邏輯。

Q：據您的判斷，芯片國產替代的未來在哪里？

李六七：我先簡單說一下。*，中國芯片跟國際*的芯片之間是有很大差異的，我們必須要看到這個差異。在最*的技術里面，差異有20年左右的時間。但是如果中國加速，會不會把它變成十年，不好說。但我們首先要承認它的存在。

第二，我們大量的中端和低端的芯片已經接近甚至達到國際水平，甚至在少量的領域里面，我們已經取得超越。這個是我們看到的希望。

第三，我們預測整體的趨勢是，從低端到中端，再到高端這么一個過程。國產替代先從低端開始，低端基本上已經占到了百分之七八十的份額了。再大量切中端，中端里面，我們從普通芯片，再到MCU，再到一些模擬芯片，這塊我們不斷在占領進口芯片的份額。

第四，芯片不僅僅是買賣和生產的關系，它一般涉及到三個環節，芯片設計、芯片生產加工、生產芯片對應的設備。所以我們會從這三點，同時來做供應鏈。所以總體來講，我認為方向一定是從低端到中端，再到高端的這么一個過程。另外，就是從設計、設備、生產供應三個維度上做突破。

Q：此次缺芯浪潮下，有很多客戶會反映，原廠和代工廠不講武德，沒有契約精神。這個問題您認為可以通過硬之城所提供的平臺來解決嗎？

李六七：首先更正一下這里面的信息，*，真正的芯片原廠是講武德的，99%是講武德的。第二，原廠不太愿意看到價格的暴漲和暴跌，也不太愿意看到不講武德的事情發生。第三，原廠不想做這些事情，客戶也不想做這些事情，平臺能做到這樣的事情，為什么會這樣？

流通環節里面，代理商，分銷商等等把價格的調整幅度加大了，特別是一些貿易商，有部分特意炒貨和囤貨，把價格進一步拉伸，甚至是惡意拉伸，抬價的事情就發生了。讓原廠和真正好的一級代理商能看到終端到底有多少需求，就是要把數字化做得更好。

另外，把前沿的、一線的這些數據，能夠更好地及時地讓原廠和一級代理商看得見，而不是完全依賴于不對稱的市場來做出決策，這是對供給端。對用戶端一樣的，我們把原廠的數據和一級代理商的數據，能夠及時的、沒有損失的，同步給終端的用戶，告訴他市場上真正的產能、需求、狀況是什么樣的。

平臺本質上要干兩件事情，*，數據的即時化，讓上下游都有這些數據。第二，把這些數據可視化出來。平臺的數據要能夠在上下游更便捷地被看到，這是平臺的價值。我覺得平臺的規模越來越大，數據越來越大的時候，我們這種信息的對稱，數據的對稱，決策的科學性會不斷提高。暴漲暴跌這種情況在未來會減少。

Q：剛才您也提到，平臺一方面是連接原廠供給端，一方面也是直接能抵達需求端。供需是波動的，供少于求之后，上游擴產超過了平衡點，就會變得供過于求，從更長遠來看，您認為芯片的供求關系在未來會是什么樣的走勢？

李六七：整體上，芯片是一個非常特殊的行業，長期看是處于一個供和需相對比較平衡，或者是供小于需求的狀態。芯片行業里面，90%的定單是需要客戶先做計劃，再把定單下到原廠，原廠再通過六周，八周，或者是十周，再交付給客戶。在全球來講非常少的產業是這么做的。大部分的產業是拿錢就能買到貨。

但芯片這個行業很特殊，它其實是一個期貨。為什么呢？是因為芯片原廠在這里面有很好的供給方面的供應控制。所以在長期來講，平衡點過去后，我們覺得不會出現大面積的供大于求這件事情，它會由一個暴漲的狀態，回歸到一個比較理性的狀態，中間會有一個矯正的過程。

比如說芯片本來是賣一塊錢，現在可能賣十塊錢，它不會由一塊錢變成了一毛錢，而是會從十塊錢，回歸到一塊錢左右。這個過程中，它有可能變成八毛錢，九毛錢，它一定有一個市場矯正的過程。但它不會到五毛錢，一塊錢，一毛錢這個階段。

但這里面就有一個問題，如果你在高位去接盤這個芯片，我覺得適當的時候，你要選擇去把這個貨脫手，因為你是高位接盤的。如果價格是在合理的一塊錢左右預定的，我覺得問題不大。我覺得你可以大膽做計劃，大膽做排期。

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關于消費電子與機器人

Q：目前國內消費電子品牌和機器人產業，迎來了一種爆發，您是怎么感受到這個趨勢的？

李六七：其實我們在2017年初的時候，我們就定位專門服務中小型的核心用戶，給他提供一站式交付服務，這是我們的戰略定位。那個時候我們有個簡單的判斷，隨著5G和互聯網的爆發，一定會迎來互聯網新硬件公司的爆發。那時候是早期的判斷，看得沒有那么清楚。但是我們當時還是有了一個稍微長久一點的看法，于是就出了這么一個決策。

今天，這種判斷在數據上得到了印證。很多這樣的公司，在三到五年的時間呈現一個十倍，甚至是一百倍的增長。怎么去利用這個價值，我們怎么去由早期階段的切入，能夠服務到全生命周期，從而享受到這個公司成長帶來的價值？那就是要做更專業的供應鏈服務，這是*。第二，給它做更好的計劃和預期，供應鏈的計劃性我們做得更好的話，才能真正服務它的全生命周期。第三，我們把產業鏈打通，延展到生產之上，給中小型用戶提供更多的價值，這也就是生產制造。

Q：這種消費電子和機器人行業的爆發，對下游企業的采購行為帶來了哪些方面的變化？然后供應鏈流通環節上，和之前又有哪些不同？

李六七：從中長期來看有一種非常大的變化。*，一站式的供應一定是未來。第二，這些新硬件公司，基本上都是新的人群，90后居多，他們對供應鏈和生產制造是缺乏認知的。所以它一定需要有一個外部專業的供應鏈公司、生產制造公司給他提供專業的服務。

這種專業服務我認為一定是一站式的，包括器械的一站式、生產制造的一站式、一站式的供應加生產制造，我認為這是這批用戶未來的標準服務。這完全跟以前的單品用戶、分出很多層級不是一個概念。

我覺得所有人應該認識到這個變化，這是未來本質的變化。所以我們認為，硬之城提供給客戶的，是一站式的元器件生產制造服務，是一種新的交付方式。

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Q：相比于汽車、手機，芯片產業似乎更加分散，甚至個性化，這對于供應鏈管理來說有哪些挑戰？

李六七：*個大原則是，我們始終告訴我們自己，我們是一家數據驅動的公司，雖然我們做的事情是提供很多服務，我們做的事情是把不同項目，不同行業底層的共性的邏輯，把它抽出來。這行業里面，看底層的、共通的這些邏輯，我們把這些邏輯進行標準化。我們抽出來的邏輯標準化以后，給它提供這個服務，對我們來講就變得非常輕。

理論上來講，客戶給我們一個項目，在給之前，我不知道它是做手機的，還是做汽車的，還是做什么項目的。但是我怎么分析它，怎么去判斷，基于什么邏輯去判斷這個階段它需要什么樣的服務。這個是有跡可尋的，是底層的邏輯。把這個底層邏輯挖掘出來，我就可以給它提供對應的服務。在爆發期、成熟期，都有對應的底層邏輯，把它抽出來以后再去處理和提供專業的服務，就變得很輕松。

所以本質上，不管你是什么行業，不管你是什么樣子，我抽取剛剛講的邏輯，給你提供專業服務。對我來講，需要的是做好底層的數字化和邏輯的東西，再把產業的東西，融入到我的知識庫里面去，就能給它提供這種專業的服務。

Q：中小廠商的智能化水平到了什么程度？能支撐咱們的這套思路嗎？

李六七：數字驅動，我們把它理解為兩個層級，*個層級，你能夠用數據化的方式，把很多復雜和個性化的事情，變成標準化的。數字化以后，就可以輸出非常好的產品。第二，把這個數據能力給到上下游，讓它去做更好的決策、更好的運營、更好的效率提升。我覺得*階段的事情，是通過這種數據能力，讓我們輸出數字供應鏈和生產制造。所以對于用戶來講，它有一種好的產品的接收能力就好了。對供應鏈來講，能夠接收這種好的決策就好。

換句話說，對用戶來講，我還沒有做到幫助它做更好的決策，那是我下個階段做的事情。我現在做的核心是*個層級。所以在這個階段，我對我的客戶其實沒有太多數字化能力的要求。第二個階段我就有，但我也不指望他的數字化程度有多高，我是給他們輸出系統，給他們輸出工具，這樣能夠幫助他們提升系統的能力和數據化的能力。

關于硬之城

Q：硬之城自己在數據化，智能化的過程中，曾經遇到過哪些問題或者困難嗎？

李六七：我們在按照自己的節奏走，困難肯定是有的，并且持續不斷。比如說幾個數字化，*個我們要對整個供應商資源的數字化。我們行業的數據化本身就有挑戰。第二個，我們要做這個行業里面的產品數據化，就是你所有的SPO，必須要把它做數字化改造。第三，你要做行業的知識庫。比如說，每個行業最小單元的數據代表什么意思，比如02，06，03，25V，這些詞代表什么意思，你要把它變成一個知識庫，一個行業專家擁有的知識庫，你要有自己的算法。第四，在制造這塊，必須要對工廠進行數字化改造，你才能知道工廠的生產能力，它的計劃是怎么做的，這是外圍的。

在我們的底層，我們打造了DSMS系統。*個D，代表Design，S就是Supply，M就是Manufacture，就是生產制造，最后一個S是Service和System。從硬件、設計到器件供應，再到生產制造，我們做了一個內部的系統。我們要把它全部數據化，就是以DSMS這個數字化方式，提供服務和系統。所以，內部的系統也是我們要不斷升級和迭代的點。

我們的數字化，無非就是供應鏈的數字化，生產制造的數字化，內部的DSMS數字化，然后形成我們自己的數字化能力。我們認為這都是難點和我們需要不斷解決的一些問題。

Q：硬之城上半年的營收已經超出了此前的預期，您之前也在采訪中提到了，下半年預期是去年同期的兩倍以上，這種收入的增長，主要是來自哪些業務呢？

李六七：去年年底我們在做年度計劃的時候，我們把我們的增長目標，定在130%左右，今年下半年完成以后，跟同期比的話，我們增長達到200%的增長，這個超出我們預期了。后來我們也在做復盤，我們增長的原因。

有幾個原因，*，順勢而為，事情做對了。包括線上化等等，這幾大利好是對我們有幫助的，因為我們剛好做了一個跟周期吻合的事情，這個大勢我們做對了，這是最重要的原因。

第二，我們做的一站式的供應鏈能力開始規模化。我們的產品，指的是供應鏈的能力和生產制造的能力，我們內部的組織，這個東西，我們認為已經達到了規模化了。

第三，我們一站式服務的品牌口碑，在圈子內已經形成了。這種內生的增長和品牌傳播介紹到客戶越來越多了，這個對我們影響很大。

總之，我們分析是三個原因：*大趨勢做對了。第二，前端打造的產品本身已經規模化了。第三，品牌效應慢慢產生了。

Q：硬之城在發展的過程中，發現了它最初以電商撮合上下游的方式，在原器件領域是行不通的，這種“行不通”的原因您認為是什么呢？

李六七：我們在2016年3月份平臺上線，大概過了六個月左右的時間，我們就做了復盤，認為有問題。簡單的平臺、電商，給用戶提供的價值太薄，于是我們就做了轉型。

我們認為一個產業里面，你只有給你的客戶提供足夠厚的價值，用戶對你有足夠多的期待，你這個商業模式才真的有價值。這是我們當初的判斷，所以我們才做了轉型。

本質上是怎么改變的呢？由一個簡單的撮合交易，電商交易，變成了一個一站式的、深度供應鏈的方式，以服務企業的方式來輸出。供應鏈由單品不斷延展到它的服務整個生命周期。我認為這個是對用戶有價值的，所以我們開始朝著這個方向努力。

Q：這種供應鏈賦能，會不會讓外界覺得硬之城既是裁判員又是運動員呢？

李六七：我們采用的是一種類自營的方式，客戶所有的訂單是給我們的，沒有給客戶的。這里面我們沒有充當裁判員的角色，我們更多的是運動員的角色。

我們提供了一個更深度的服務在里面。我們會在生態里面做不同服務的公司進來。比如說你有供應能力的，我跟你一起合作，比如我們做了FBA倉，就是供應商把貨補到我的倉，把你的渠道能力發揮出來，我來幫你去賣這個貨。如果你有方案能力，你可以進來，為我們合作生態里的公司提供方案設計的服務，這個沒問題。本質上我們做的事情是有差異化的。

Q：供應鏈賦能和數字化的生產制造，是否意味著硬之城做的越來越“重”？您怎么考慮這件事情的性價比？

李六七：是的，我們是做得越來越“重”，但這個“重”我們跟你一樣打了引號。*個，電商也好，撮合也好，這種簡單的、輕的方式在產業互聯網是行不通的。用戶想要有深度價值的輸入，意味著他需要的不僅僅是買賣，需要的是體系化的服務。

第二，我們把這個“重”打了個引號，是因為我們在做的是如何讓復雜的事情標準化。我們要先把復雜的事情標準化，再通過算法變成數字化、智能化。在重的過程中，反而又變輕了，這是我們要干的事情。

第三，這是為了滿足用戶的核心需要。況且這個核心需要，別人做不了，只有平臺公司能做。比如說樣品打樣這件事情，必須由公司來做，因此這個事情就重了。但同樣，我也要對它進行數字化改造，效率提升，讓它變得比傳統輕很多。

總結一下，*個，該重的地方一定要重，這是價值的體現。第二，該輕的時候一定要輕，你要通過數字化算法的能力，跟傳統的做法不一樣，把它變輕，這是我們整體的邏輯。

Q：像我們上線的PCBA工廠，這種一方面在供應鏈賦能，還要提供生產制造的服務，這是否意味著這個行業的風險，也都會由硬之城來承擔呢？

李六七：是指什么風險呢？

Q：比如說硬之城一方面會提供供應鏈的上下游的整合，另一方面，又會進軍制造的行業，在各個方面都發力，是否會帶來一定的風險呢？

李六七：很好的一個問題。首先，我們做制造，本質上是來源于客戶對我們的強需求。很多客戶通過我們一站式供應鏈買了物料，而從去年年底，越來越多的客戶跟我講，你能不能幫我一起去做貼片與智能制造的加工呢？因為在他們看來，原器件的一站式交付，是整個鏈條里面最難的、耗時最長的，把這件最難、最長的事情都做了，也做好了，為什么不把更輕、更容易的事情一并做了？這樣就不用找貼片廠生產加工了。另外找一家貼片廠，還要花很多時間，有很多問題，但我們做就很輕松。所以做制造這個事情，是引入了強需求。

第二，我們評估的時候，發現制造是相對比較成熟的事情，它沒有去挑戰行業中的技術難點。它的風險在于，你開工廠有沒有足夠多的訂單，有沒有成熟的人員幫你做生產管控。在這兩個點沒有問題的情況下，開工廠的風險是比較小的。

所以我們想，我們有這么多用戶，開工廠不用去做新用戶的開拓，所以我在這個方面是沒有風險的。至于成熟的團隊，我們就請專業的人。我們在行業里面請專業的人給我們做生產制造，再把我們數字化的能力和標準化的能力加給這個團隊，讓它來完成這個改造。所以在我看來，我對工廠的延展，是一個非常輕的事情，風險沒那么大。

Q：其實做電子元器件采購的平臺挺多的，您覺得硬之城最獨特的地方在哪，核心競爭力是在哪里？

李六七：主要有兩點。*，我服務的客戶是新硬件公司，這批客戶是硬件公司里面，最有價值的一批客戶，它也是未來硬件公司的代表。

第二，我們是元器件的一站式交付，這里面包括整體方案的處理、元器件的提供、整個項目的供應鏈計劃，這個是不同的。總結一下，*我服務的用戶不一樣。第二我提供的供應鏈方式不一樣。

Q：您覺得電子元器件采購這個行業，會有一統江湖的機會嗎？

李六七：我的看法就是，行業會出現一家公司的規模特別大，但是它不可能一統江湖，因為這個行業非常復雜。

這個行業里面，一定是有一家一站式供應和生產交付打通的巨頭公司，也有兩三家方向相通但規模比較小一點的公司。還有大量的在各個領域里面，做的比較專業的公司存在。它們都可以成長為不錯的公司，只是規模可能不太一樣。

如果用上市標準來看的話，我認為這個行業可以產生20家以上的上市公司，但是頭部公司可能是過千億的。下面的公司，可能有三百億，五百億的，再往下走，可能是幾十億，一百億多的公司有很多，大概判斷是這樣。

Q：最后一個問題，之前有投資人總結過B2B的創業項目，大多會面臨一個不可能的三角，高毛利，高周轉，大規模，這三者組合在一起，是不可兼得的，您同意這個觀點嗎？

李六七：相對較高的毛利、高周轉和大規模，理論上來講，我是認可這個觀點的。但是我不認為它是一個*的事情，在這個行業里面，有可能會出現相對較高的毛利、高周轉和大規模。

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